Warum manche Hidden Champions sogar bewusst im Hintergrund bleiben

Geprägt wurde der Begriff „Hidden Champions“, der 1990 erstmalig im „Journal of Business Economics“ auftauchte, vom Unternehmensberater Hermann Simon.

Warum sind Hidden Champions relativ unbekannt?

Zum einen sind ihre Produkte eher unauffällig, das heißt, sie tragen fast nur unscheinbar zu Leistungserstellungsprozessen bei, und zum anderen sind sie trotz ihrer wichtigen Funktion geradezu versteckt in einem Endprodukt enthalten.

Manche Hidden Champions möchten sogar im Hintergrund agieren

Hidden Champions verfolgen ihre Strategien nicht unbedingt immer so, wie sie in den einschlägigen Wirtschaftsmagazinen über Benchmarking, Reengineering oder strategische Allianzen propagiert werden. Ihre Erfolge verdanken sie dagegen eher ihrer Ausdauer und dem gesunden Menschenverstand. Ihre Erfolgsfaktoren sind im Einzelnen:

1. Eine autoritär-partizipative Führerschaft
   

   Es liegt meistens eine kontinuierliche autoritäre Führung des Betriebes vor, die nicht selten auf einem traditionsreichen Familienunternehmen gründet. Im Durchschnitt sind die Unternehmensleiter der Hidden Champions somit mehr als 24 Jahre in Amt und Würden.
   
   Sowohl das Führungspersonal als auch die Mitarbeiter zeichnen sich durch ein hohes Maß an Identifikation mit dem Unternehmen aus, was sich durchaus auf die Produkte oder Dienstleistungen bezieht. Hans Riegel von Haribo verkörpert beispielhaft diese Haltung.
   

2. Weit gesteckte Ziele
   

   Die meisten Hidden Champions streben in der Tat eine Weltmarktführerschaft an. Auch dafür sei gleich ein passendes Beispiel präsentiert: Im Jahre 1973 übernahm Hans Peter Stihl das gleichnamige Familienunternehmen in Waiblingen-Neustadt, das für die Fertigung und den Vertrieb von motorbetriebenen Arbeitsgeräten für die Bau- und Forstwirtschaft sowie für die Garten- und Landschaftspflege bekannt ist. Zum damaligen Zeitpunkt machte das Unternehmen einen Jahresumsatz von ungefähr 250 Millionen Euro. Heute ist Stihl in über 160 Ländern vertreten und generiert Umsätze von mehr als 1,5 Milliarden Euro.
   
   Im Jahre 1979 machte Reinhold Würth mit seinen Montageprodukten einen Umsatz von 230 Millionen Euro. Im Jahre 2004 lag der Umsatz bereits bei circa sechs Milliarden Euro. Ambitionierte Visionen mobilisieren nachweislich ungeheure Energien bei den Mitarbeitern.
   

3. Auf die eigenen Stärken setzen
   

   Viele Hidden Champions entwickeln und bauen ihre Maschinen selbst, was zum Beispiel bei Grohmann Engineering ganz gezielt zu einer hundertprozentigen Fertigungstiefe, also „maximaler eigener Wertschöpfung“ führen soll. Das Unternehmen ist Weltmarktführer bei Montagemaschinen für die Mikroelektronik.
   
   Führende Manager von Hidden Champion wissen, dass sich Überlegenheit nicht nur auf die Endprodukte beschränkt. Der Wertschöpfungsprozess muss auf jeden Fall tiefer gehen, sodass eine einzigartige Kompetenz geschaffen wird, die auf dem Markt anderweitig nirgends verfügbar ist. Das funktioniert aber nur mit einer gehörigen Portion Geheimhaltung, die in strategischen Allianzen so nicht gegeben ist.
   

4. Knappe Belegschaft
   

   Hidden Champions haben stets eine eher dürftige Personaldecke mit Blick auf ihre hohe Produktivität. Das erweist sich deshalb oft als Vorteil, weil dies die Folge einer strengen Auslese ist. Nur die produktiven sowie loyalen Mitarbeiter werden gehalten und motiviert, „Drückeberger“ erhalten schnell ihre Papiere. So bleibt auch die Fluktuation auf einem sehr niedrigen Niveau.
   

5. Innovativität ist Trumpf
   

   Siemens besticht mit circa zehn Patenten pro 100 Mitarbeiter. Doch bei so manchem Hidden Champion, der besser als „Innovations-Champion“ bezeichnet werden sollte, geht dieses Verhältnis bis auf das Fünffache herauf. Innovation darf aber bei den Produkten nicht stehen bleiben, sondern muss die gesamte Prozesskette mit einbeziehen. Um noch einmal auf Würth zurückzukommen: Sein Erfolg basiert unter anderem auf den voll automatisierten Online-Verkaufsautomaten für die Montageprodukte.
   

6. Je enger der Markt, desto besser
   

   Nehmen wir zum Beispiel die Firma BRITA. Sie hat sich voll und ganz auf die Produktion und den Vertrieb von Trinkwasserfiltern für private Haushalte gestürzt. Damit hat sie sich ihren eigenen Markt überhaupt erst geschaffen. Die Winterhalter Gastronom GmbH beschäftigt sich mit gewerblichen Spülsystemen für Gastronomie und Hotellerie und ist in diesem engen Marktsegment zum Weltmarktführer aufgestiegen.
   

7. Keine Angst vor Globalisierung
   

   Die Globalisierung kann sogar kleinen Märkten zu wahrer Größe verhelfen. BRITA hatte sich zunächst auf dem deutschen Markt gut bewährt, erzielt heute aber circa 75 Prozent seines Umsatzes im Ausland. Bei Stihl liegt dieser Anteil schon bei 87 Prozent. Eigene Tochtergesellschaften haben sich diesbezüglich für die Hidden Champions sehr bewährt. Zur Würth-Gruppe gehören inzwischen 314 Gesellschaften in 80 Ländern.
   

8. Kundennähe muss sein
   

   Dabei geht es nicht um ausgefeiltes Marketing, sondern vielmehr um den hohen Anteil von Mitarbeitern, die direkte Kundenkontakte pflegen. Sogar die Top-Manager wissen um die Probleme der Kunden. Reinhold Würth hat sich inzwischen aus der Geschäftsführung verabschiedet, aber bei Problemfällen steht er noch heute persönlich auf der Türschwelle seiner geschätzten Kunden.
   

9. Konkurrenz belebt das Geschäft
   

   Krone und Schmitz Cargobull bauen Anhänger. Beide sind mit ihren Firmensitzen in der Grenzregion zwischen Nordrhein-Westfalen und Niedersachsen angesiedelt und haben dort eine Art zentrales Cluster für Anhängerbau ausgeformt.
   Ganz ähnlich verhält es sich bei Ebser und Zaharonsky, die im badischen Todtnau mit ihren Bürstenherstellungsmaschinen gegeneinander antreten, sich dabei aber zugleich gegenseitig beflügeln.

Fazit 

Wer als Hidden Champion in seinem Segment noch nicht Weltmarkführer ist, es aber gern werden möchte, muss beharrlich seinen Weg auf der Grundlage hochgradig ambitionierten Ziele gehen. Dabei verlässt man sich selbstbewusst auf seine Stärken, geht bei der Auswahl des nicht zu üppigen Personals sehr entschlossen vor und fördert dessen Innovativität stets mit Blick auf einen besonders engen Markt in globaler Dimension. Die theoretische Literatur über Marketing wird lieber beiseitegelegt, stattdessen erhält persönliche Kundennähe ein hohes Gewicht und der frontale Wettbewerb mit den Weltbesten wird nicht gescheut.