Wenn der Umsatz stagniert und die Geschäftspartner schwinden, suchen viele Führungskräfte den Fehler zunächst bei anderen. Dabei liegt das Problem häufig bei der Person an der Spitze. Worauf es in der Teamführung ankommt und zu achten gilt, ist den meisten Menschen in dieser Position nicht bewusst. Das weiß auch Stephan Plattner, der als erfahrener Leadership Coach schon zahlreiche Führungspersönlichkeiten ausgebildet hat. Ein häufiges Problem sei das mangelnde Bewusstsein für die enorme Verantwortung, die eine leitende Position mit sich bringe. „Viele sehen nur die Karrierestufe, den Verdienst, die Incentives und andere Privilegien“, so der Experte. Doch genau diese Denkweise bringe Führungskräfte regelmäßig um ihren Erfolg.
Für Stephan Plattner ist klar: Wer als Teamverantwortlicher langfristig und nachhaltig erfolgreich sein will, muss seinen Fokus anderweitig setzen. Mit seinem Coaching begleitet er seine Kunden auf dem Weg zur Führungspersönlichkeit und entwickelt gemeinsam mit ihnen ihre Führungsqualitäten. Er verhilft ihnen dadurch zu einem konstanten und höheren Umsatz und somit auf die nächste Karrierestufe.
Stephan Plattner im Interview!
Stephan Plattner, herzlich willkommen im UnternehmerJournal. Beschreiben Sie uns doch kurz in eigenen Worten, was Sie genau machen.
Ich verhelfe Führungskräften, speziell in der Finanzdienstleistung, mit der richtigen Führung, zu einem höheren Umsatz und auf die nächste Karrierestufe. Auf Führungskräfte habe ich mich aufgrund meiner beruflichen Vergangenheit spezialisiert. Ich habe 15 Jahre internationale Führungserfahrung im Angestelltenverhältnis in großen Konzernen. Das waren zum Großteil weltweit tätige IT-Dienstleister. Ich war viel unterwegs, habe unterschiedliche Kulturen und Mentalitäten kennenlernen dürfen. In meinen Spitzenzeiten habe ich eine Teamgröße von mehr als 120 Leuten an drei Standorten geführt. Wir hatten Niederlassungen in Indien, San Francisco, London, Großbritannien und in Wien. Mit meinen Mitarbeitern habe ich auch zwei Jahre in Folge den Preis für den besten Kundensupport bei einem der bekanntesten Magazine der IT-Branche gewonnen.
In meiner Laufbahn als Angestellter habe ich mehr als 50 Führungspersönlichkeiten ausgebildet – angefangen bei Azubis, die ich ausgebildet und auf ihrem Weg in Führungspositionen begleitet habe, bis hin zur Ausbildung von Teamleitern. Durch meine großen Erfolge als Führungskraft und das regelmäßige positive Feedback von meinen Mitarbeitern habe ich bereits vor fünf Jahren gewusst, dass ich Führungskräften gerne hauptberuflich helfen möchte. Spezialisiert habe ich mich dabei mittlerweile auf die Finanzbranche, da dort modernes Leadership nicht geschult wird, aber ein großer Bedarf dafür besteht. Da sind die Schwerpunkte ganz anders gesetzt, was schade ist, denn gerade die Finanzbranche hat nicht den besten Ruf, was Kunden- und Partnergewinnung angeht.
Leadership Coaching für Finanzdienstleister
Sind die Leute, die zu Ihnen kommen, im Angestelltenverhältnis? Und was wollen sie in der Regel erreichen?
Vor meiner klaren Positionierung hatte ich auch Klienten, die im Angestelltenverhältnis waren. Meine Kunden kamen aus ganz verschiedenen Branchen, aus der IT und aus der Mode zum Beispiel. Mittlerweile berate ich nur noch selbstständige Finanzdienstleister. Angefangen von neuen Finanzexperten in der Existenzgründungsphase bis hin zu Führungskräften mit über 30 Geschäftspartner in ihrem Team. Deren Ziel ist es definitiv, dass alle Partner Spaß bei der Arbeit haben und eigenverantwortlich arbeiten. Sie wollen nicht der Motor sein, der immer wieder pushen muss. Genau das gelingt unter anderem mit diesen Erfolgsregeln, welche von der Führungskraft unbedingt gelebt werden müssen: Man ist stets ein Vorbild und Coach für die Partner sowie ein fester Teil des Teams.
„Meine Kunden wollen ein Business, das funktioniert.“
So steigt der Umsatz konsequent, weil mehr Outcome entsteht und auch der nächste Schritt auf der Karriereleiter wird schneller erreicht.
Die Finanzbranche mit ihren Dienstleistern, die ein Team aufbauen und entsprechende Karrierestufen erreichen wollen, ist über die Jahre ein wenig in Verruf geraten. Gerade in Deutschland gab es in der Wirtschaftswoche erst einen Artikel darüber, der nicht so positiv war. Es ist ja ehrlicherweise schon so, dass häufig ganz seltsame Methoden angewendet werden, um an Kunden als auch Partner heranzukommen. Damit werden mitunter auch die falschen Leute angezogen.
Was sind die klassischen Fehler der Finanzdienstleister, die nicht zu Ihren Kunden zählen?
Beim Thema Teamaufbau wird häufig schon der erste Fehler gemacht, wie ich aus der Zusammenarbeit mit unzähligen Finanzdienstleistern berichten kann. Sie bauen sich schnell ein großes Team auf, akquirieren drei, vier oder fünf Partner gleichzeitig. Als nächstes erfolgt eine Schulung für die Grundlagen, damit die ersten Beratungen stattfinden können. Danach sind die neuen Partner plötzlich auf sich allein gestellt. So wächst das Team zwar, aber nicht nachhaltig und langfristig. Wenn das Team auseinander bricht, ist das natürlich für die Führungskraft ein massives Problem, dadurch kann sie den Gruppenumsatz nicht halten und muss selbst wieder mehr Eigenumsatz generieren. Der Führungskraft fehlen durch das Wegbrechen der Geschäftspartner monatlich wichtige Sonderprovisionen und das teilweise in Höhe von mehreren tausend Euro.
Gibt es weitere Fehler?
Ja, wir arbeiten beispielsweise mit vielen Finanzdienstleistern zusammen, die 15 bis 20 Geschäftspartner haben – aber sie führen sie nicht. Sie sehen das Problem immer im Partner. Es hieße dann, der Partner sei nicht motiviert und bringe keinen Umsatz. Was sie nicht verstehen: Das Problem sind sie selbst. Die Partner sind junge, formbare Leute Anfang oder Mitte 20. Wenn so ein Mensch alleine gelassen wird und ihm niemand sagt, was er zu tun hat und vor allem wie er es zu tun hat, wird er wieder aufhören und zurück ins Angestelltenverhältnis gehen. Wenn man jungen Leuten nicht zeigt, wie man von A nach B kommt, werden sie es vermutlich nie herausfinden.
„Die Führungskraft, als echter Leader, soll und muss gut unterstützen.“
Wenn der Geschäftspartner erfolgreich ist, ist es die Führungskraft auch. Etliche Finanzdienstleister sind zu uns gekommen, weil sie lernen wollten, wie ihr Team künftig nicht wieder zerbricht. Letztens erst habe ich mit jemandem auf einer hohen Karrierestufe gesprochen. Er hatte 15 Leute im Team, nun sind es noch zwei. Mit ihm arbeite ich jetzt zusammen, um ein nachhaltiges und langfristiges Team aufzubauen und zu entwickeln.
Sind die Leader vielleicht zu sehr auf den Umsatz fixiert?
Tatsächlich ist das ein großer Punkt. Die Führungskräfte fangen in der untersten Karrierestufe in der Finanzdienstleistung an. Dann gehen sie sofort in den Teamaufbau. Das gelingt einigen auch gut, weil sie zum Beispiel ein großes Netzwerk haben. Nur ziehen sie dann mit ihren eigenen Kompetenzen, vor allem in Sachen Leadership, nicht nach. Sie sind nicht in der Lage, sich selbst zu führen und können dadurch auch ihre Partner nicht erfolgreich leiten. Sie setzen ausschließlich auf Umsatz. Nur irgendwann läuft der Umsatz nicht mehr so gut, dann wird vor allem die Leadership Kompetenz gefragt sein, damit sich die Geschäftspartner nicht von der Führungskraft distanzieren, weil es keine klare Führung gibt.
Und der zweite Punkt ist, wie schon angesprochen, dass sie die Fehler beim Gegenüber suchen und sich zu wenig selbst reflektieren.
„Führungskräfte müssen nachhaltig und langfristig denken.“
Sie müssen ihr Team fragen, was es braucht und wie es unterstützt werden kann. Umsätze sind erst der zweite Schritt. Wir haben häufig mit Direktionsleitern und anderen hohen Führungskräften aus dem Strukturvertrieb zu tun, die veraltete Methoden anwenden. Vor allem in der Finanzbranche sitzen an der obersten Spitze häufig Leute, die kurz vor der Pension stehen. Das ist ja auch in Ordnung. Aber deren Führungsstil ist aus den 70er Jahren und völlig anders als heute. Damals gab es ganz andere Werte, es wurde anders zusammengearbeitet. Besonders jetzt durch die Krise liegt der Fokus viel mehr auf dem Menschen und der Führungsstil muss flexibel und modern sein.
Mit langfristigen Ansätzen zum Erfolg
Also sind es sehr langfristige Ansätze, die Sie verfolgen. Erzählen Sie doch mal ein bisschen von Ihren Erfolgen, Sie haben ja schon zahlreiche Führungskräfte begleitet.
Ein Kunde, ein Finanzdienstleister auf einer mittleren Karrierestufe, hatte zum Start unserer Zusammenarbeit knapp zehn Geschäftspartner. Die waren jedoch nicht wirklich eigenständig. Sie haben nicht genau gewusst, was ihre nächsten Schritte sind, wie eine erfolgreiche Woche aussieht und wie sie ihren persönlichen Zielen näherkommen. Die Motivation hat gefehlt und das gesamte Team war irgendwie verloren.
In unserem Erstgespräch haben wir herausgefunden, was das Ziel meines Kunden ist. Ziel war es damals, den Gruppenumsatz um einen gewissen Prozentsatz zu steigern. Um das Ganze greifbar zu machen, brauchten wir Konzepte und eine Strategie. Zum Beispiel einen Ausbildungsplan für neue Geschäftspartner – nicht nur einen fachlichen, sondern auch einen menschlichen Plan. Es bringt nichts, wenn dem neuen Partner nur erklärt wird, wie zum Beispiel eine Erstberatung in der Finanzdienstleistung aussieht. Die Führungskraft muss unterstützen und eine klare Linie in der Zusammenarbeit und gemeinsamen Kommunikation haben.
„Mein Fazit aus über 14 Jahren Erfahrung: Es geht immer um den Menschen.“
Man muss ihn von Tag eins an abholen und wertschätzen. All diese Dinge haben wir definiert. Am Ende der Zusammenarbeit haben wir es geschafft, in 2020 den gesamten Gruppenumsatz um fast 40 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zu steigern. Das gesamte Team hat plötzlich mehr Umsatz geschrieben, weil jeder einzelne Partner deutlich mehr Gas gegeben hat. Wir haben die Leute ausgebildet und sie mit gewissen Meeting-Kulturen abgeholt, bei denen es einen wirklichen Outcome gab und in denen zielgerichtete Pläne und Strategien entwickelt wurden. Und das ganze System funktioniert jetzt immer noch. Dieser Mehrumsatz war für die nächste Karrierestufe meines Kunden essentiell und wir arbeiten heute noch immer zusammen, um den Erfolg weiter auszubauen.
Worauf muss ich als Finanzdienstleister achten, wenn ich jemanden engagieren möchte, der mir Leadership beibringt? Was unterscheidet Sie dabei von anderen?
Leadership Experten im Allgemeinen gibt es natürlich sehr viele. Aber in der Nische Finanzdienstleistung habe ich bisher noch keinen Zweiten kennengelernt. Weder in Deutschland noch in Österreich. Das ist auch das positive Feedback, das meine Klienten mir geben: „Stephan, ich hatte schon viele interne Schulungen, aber sowas habe ich noch nie erlebt.“ Warum ich so eine Rückmeldung erhalte, ist simpel: Ich kann meine 15 Jahre internationale Führungserfahrungen nutzen. Ich habe jeden Fehler, das kann ich garantieren, mindestens einmal gemacht.
Auch ich hatte am Anfang eine hohe Fluktuation und hatte die meiste Zeit niemanden, der mir zeigen konnte, wie es richtig geht. Ich habe viel ausprobiert und eigene Erfolgsstrategien bei der Arbeit mit Menschen entwickelt, die garantiert funktionieren. Am Ende hatte ich eine Fluktuation von unter einem Prozent. Der jüngste Mitarbeiter in meinem Team war sieben Jahre im Unternehmen. Mein Vorteil ist es außerdem, dass ich die Branche sehr gut verstehe. Ich bin selbst Kunde in der Finanzbranche und verstehe die Konzepte. Ich weiß, wie die Zielgruppe tickt und kenne die Herausforderungen von Finanzdienstleistern, was meine Kunden sehr schätzen.
Stephan Plattner, warum haben Sie sich damals dafür entschieden, ein Unternehmen zu gründen? Als angestellte Führungskraft hatten Sie sicher ein gutes Gehalt. Was war und ist Ihre Motivation?
Ich habe als Angestellter viele Bücher gelesen und Seminare besucht, aber irgendwann gemerkt, dass ich zu wenig davon mitnehme. Wenn das Seminar beendet oder die letzte Seite gelesen war, war für mich immer alles glasklar und hat Sinn ergeben. Zwei Tage später bei der Arbeit mit meinem Team habe ich dann gar nicht mehr gewusst, wie ich das alles umsetzen kann. Das war der Punkt, an dem ich gemerkt habe, dass ich es anders machen will. Wie schon erzählt, habe ich dann anfangs intern selbst Führungskräfte ausgebildet.
Insgesamt habe ich in den 15 Jahren aber mehr schlechte Führungskräfte gesehen als gute. Meine Mission war es, ein eigenes Unternehmen zu gründen, um genau das zu ändern. Denn es gibt nichts Schlimmeres, als wenn eine Führungskraft nicht in der Lage ist, mit seinem Team auf Augenhöhe zu arbeiten und zu kommunizieren. Dadurch richtet man großen Schaden an. Vielen ist ihre Verantwortung nicht bewusst. Das musste ich als Angestellter am eigenen Leib erfahren, was verletzend war und mich sehr geprägt hat. Anderen möchte ich das ersparen und für meine Kunden hat es natürlich auch Vorteile: Eine Führungskraft, die es richtig macht, hat langfristig mehr Erfolg, mehr Ruhe, mehr Stabilität im Team und weniger schlaflose Nächte.
Hier klicken, um zur Webseite von Stephan Plattner zu gelangen.